理想冲刺下一个百万辆:只有增程车,跑不快也跑不远

利物浦1号门将阿利森的伤情出炉,预计最早也要在11月份的国家队比赛周之后(11月底)才能复出。 这意味着他将至少缺席利物浦各项赛事7场比赛,其中包括4轮英超,对手分别是切尔西、阿森纳、布莱....

文丨李安琪

编辑丨李勤

“理想要以按月为单位,尽快达成第2个100万辆。”

10月14日,理想汽车迎来了第100万辆车下线,历时58个月,将近5年。同期举办的供应商大会上,有行业人士透露了的200万辆加速度计划。

截至3季度末,理想汽车今年卖出了34.18万辆车,如果四季度理想能维持5.3万月销量,理想今年将卖出50万辆车。第2个100万辆的快速实现,看起来挑战不大。

尽管年初纯电产品没能打开市场,但型L6发布后,凭借2.5万左右月销量,直接顶住了理想的每月销量局面。

据理想供应链副总裁孟庆鹏表示,目前L6的潜力还没释放完,内部决策,L6明年要冲击月销3万辆。他表示,内部要投1.5亿元扩产,合作伙伴也会投钱砸资源。

不管是第200万辆达成,还是L6月销3万辆,都持续考验着理想的产品热卖程度,以及更大规模的产品稳定供给能力。

供应链产能稳定提升,是车企的终身命题。而理想作为最快实现100万辆下线的新势力,其供应链成长有值得借鉴之处。

孟庆鹏在媒体沟通会上介绍,理想供应链建设可以分为3个阶段。

阶段做理想ONE车型时,由于高端车定位,理想砸入了 的合作资源。“因为 的合作伙伴质量一定是好的,供应体系一定是稳定的,这可以确保 款车上市质量能够做到 ,当时也不考虑成本。”

但敲开好的供应商的门并不容易,很多合作都是李想亲自去找,亲自介绍。

第二阶段,理想则是在疫情和芯片荒中匆忙保供。孟庆鹏表示,当时销售订单很多,但交付瓶颈一直卡在供应链环节。当时理想的供应商数达180家,但一些供应商没能保供,于是理想开始扶持国产化零部件。

孟庆鹏表示,第三阶段是理想供应链体系化建设的阶段。“2022年年底,我们发现整个理想汽车供应链体系过去三年多时间都在忙打仗,盲目前行。”

但体系建设、供应商管理等更重要的事情没有做好。“公司2023年马上要跨入到1~10阶段,供应链体系还是落后于公司业务发展。于是2023年初理想开启了集成供应链变革,做 的流程体系变革升级。”

在供应链不断成熟中,理想也尝到了供应链规模化、造车 化的好处。比如L7/L8/L9三款车的因为程度很高,零部件共用率很高。而 化后,也可以帮助车企减少生产质量问题,实现快速爬产。

对于供应链的下一阶段建设,理想的计划是数字化与AI,通过数字化建设来拉通与供应链的协作。一旦有个市场调整,信息可以随时同步给供应商。

“今天市场竞争变化 快,我们必须为销售端和市场端提供更多灵活性。比如L6快速增加销量,另一个车型销量变化,我们要在产量调整上给出最快响应。”孟庆鹏说道。

此外,孟庆鹏还谈到理想技术自研与产品外购的边界。

孟庆鹏表示理想有自己的判断标准:如果合作伙伴的扩产速度不能跟上理想的需求,质量一致性没达到需求,理想都会考虑自己做。

另一方面,如果技术能够实现卡位,哪怕只有半年领先,理想也都会去做。“今年竞争竞品同质化速度 快,我们冰箱沙发大彩电别人半年过后马上就出来了,但哪怕半年领先身位都 重要。”

比如理想在自动驾驶、智能座舱等智能部分进行了自研。理想认为下一个技术风口是智能底盘,包括线控转向、线控制动以及高端悬架系统等。

理想表示,去年的研发费用投入了106亿,今年计划再增加25%。孟庆鹏表示,理想不可能所有零件都自己投入研发,但会抓住核心部分,其他领域零部件会与所有合作伙伴联合研发。

“考虑到合作伙伴的研发投入,我们的费用至少要乘以3倍,我们投入100亿,整个零部件行业要再投入300亿。”

以下是36氪等媒体与理想汽车供应链副总裁的对话,经编摘:

问:理想的供应链建设分了哪几个阶段?如何从0-1?

孟庆鹏:在起始阶段,我们的目标是做高端车,所以找行业里面 的资源来做,因为 的合作伙伴质量一定是好的,供应体系一定是稳定的,这可以确保 款车上市质量能够做到 ,当时也不考虑成本。

但要敲开好的供应商的门很难,当时理想是新能源企业里一个普通玩家。很多合作都是想哥亲自去找,亲自介绍。

第二阶段经历了疫情和芯片荒,那个阶段要保供,销售订单很多,但瓶颈一直卡在供应链。当时理想供应链合作伙伴约180家,遇到很多困难和挑战。缺芯我们可以去民企协调,但外企很难调整,而中高端芯片都是外企主导,外企的体制原因在一定程度上约束了理想的成长。

我们意识到,应该在原来供应链布局上做一些互补品类。哪些零部件限制了我们快速爆发,就找个替代,所以推行了一些国产化品类。

第二个反省是跟外企总部关系建设不足。疫情出不了国,但那三年是中国新能源进步最大的三年。去年8-9月我们去了欧洲,去了美国,跟供应商总部做了很多交流。我们运了两台车,每家上门,让他们体验我们的车,然后介绍我们的战略、价值主张、经营情况。他们的认知都颠覆了,拿出 的政策给支持我们。

第三个阶段,到2022年年底,我们发现整个理想汽车供应链体系过去三年多时间都在忙打仗,盲目前行。但重要的事情比如说体系建设、供应商管理没有做好,处于0~1阶段。而公司2023年马上要跨入到1~10阶段,供应链体系是落后于公司业务发展。

所以2023年初我们进入了集成供应链变革,学华为,去年 做流程体系变革升级。今年我们才可以推数字化、AI。

问:如何说服核心零部件厂商给理想的自研技术代工?

孟庆鹏:有自研代工和自研自制。比如智能,很多合作伙伴想把智能驾驶、智能座舱方案给我们,但今天合作伙伴的速度没办法支撑我们在智能领域取得领先。

比如前电驱动我们自研自制,我们有合资公司做,后三合一电驱动就外购。

智能这块,一般都是自研,合作伙伴代工。怎么说服供应商?汽车商业模式是会变的。像智能化部分的控制器模块,如果到了L4自动驾驶,后续会逐步平权,技术突破空间会越来越小,可能回到零部件企业去做。

但接下来5年-8年是抢时间的周期。每个阶段,跟合作伙伴的分工都会有调整。如果我做,资源优势最大,就我来干;有些零部件你干优势最大,就你来干。他们是理解的,应该跟合作伙伴讲清楚长期规划和预测。

问:Model 3和Model Y的零部件通用率是75%,可以简单粗暴的理解为这两款车的零部件数量、种类和复杂度上约等于1.25款车。理想大单品策略很有优势,零件通用率带来供应链管理上的优势能不能展开讲解?

孟庆鹏:特斯拉在 化、集成化,做得 好。特斯拉3/Y的零部件通用率超70%。是一台车用多少个总成零件,它的零部件数量是行业车型70~80%的水平,零部件数量比别人少,比如后地板一体式压铸几十个零件变成一个零件,这叫集成化。集成化以后是 化,Model3/Y都可以用。

第二,采购策略上,特斯拉的策略是,如果一家供应商能做就选择一家;一家做不了再增加一家。这两个策略组合起来,所以特斯拉两个车型只有150家的合作伙伴玩家, 少。特斯拉的合作伙伴生产线每天拉满,产能利用率都是80%以上。现在行业平均的产能利用率不到50%(包括整车、零部件企业)。

我们也在学。理想老是被人家开玩笑说前脸、尾部都一样。理想汽车 化能力也很高,L7/L8/L9的 化共性很高,L6会有所差异。但要理性看待 化,L系列不同车型用户群不一样,所以在造型或者内部空间设计方面,用户能感受到的地方还是尽量差异化;在很多看不见的地方,电池架构、底盘、自动驾驶、智能座舱这些技术方面尽可能平权。

化对QCDM(Q-质量,C-成本,D-供应,M-制造)都有好处。从样车试制到量产,传统玩家的爬坡都说要花半年时间才能跑到一个月5000、8000辆,因为经过拉量以后,整个工艺的问题才会被检验出来。

但有了 化以后,当 条线稳定以后,我们就会按照 条线的标准工艺、成熟工艺进行 。第二条线的产能、质量就很稳定,这对投资分摊,管理成本分摊等都有好处。

化策略是我们聚量策略的起步,聚量策略是一开始叫做 化采购,一起去下层原材料选型,比如L7/L8/L9智驾控制模块、芯片选型是一样的。整体聚量策略是端到端打通的。

问: 化做了很大贡献,有没有大概数字化体现?

孟庆鹏:没有综合计算过,但过去两年,我们内部加外部成本竞争力提升了16%。

问:今年降本,供应商承担了多少降本压力?

孟庆鹏: 步,我们建立了成本评价体系。每个品类、每个零件都会建。成本是有标准的,从原材料角度、工艺角度可以评价出来。我们的成本体系里给合作伙伴留了合理的利润空间,而且是按照不同的种类去留。

合理化之后去比,比完之后超过100%说明溢价,如果都到100%是合理的,低于100%就说明给我的支持就更大了。

体系建立起来,我们重点扫描超过100%,我们是看很客观的体系,没有过多挤压利润,和高层探讨,他们也会给予不同的支持,给出一个路径来共识怎么达到目标。

第二部分是零部件战略合作。我们要集中精力办大事,我们跟这些玩家建立战略合作。简单来说,他有足够的能力支持我长期走,我也有能力能够牵引着他们,给更多规模。

我在业务布局的时候尽可能给他们项目,但他们也要给我 的技术,比如宁德5C新电池在我们这里首发,英伟达新品都要支持我们。我们给项目,你们得把 的成本给我。

第三,深入分享我们的价值观,让供应商不断认同、信任我们。因为他要支持我们获得更多市占率和商业成功,比如今年是50万规模,如果他今年做到100万规模的成本优先给我,这会极大助力我们在最短的时间内扩大我的市占率。

所以,跟合作伙伴高层共建战略时,一定会跟他描述清楚接下来三年随着理想汽车的规模聚量,每年规模的变化。我们把接下来三年的场景对齐,这之后就会很简单,虽然理想现在只有50万规模,但是如果供应商可以提前提供80万对应的规模,我们成长的更快,也会反哺给合作伙伴。因为80万规模的时候,我们不是找新合作伙伴进来,我们成为行业 ,合作伙伴就会在零部件领域里成为TOP 1,这样的附带关系是 明显的。

比如孔辉是中国空悬TOP 1,国内市占率45%,在L9首发把市占带起来之后,孔辉在我们量产后的一年内拿了20多个项目。后来我跟孔辉交流,提到企业的资源是有限的,应该要选择好客户或者好客户的好项目,不要把投资开发资源、验证资源、产线投资投错,不是每款车都爆款的,这是 个问题。

问:智驾支架芯片高度依赖英伟达,如何得出理想零部件健康度98%的数字?

孟庆鹏:现在高端芯片还是外企为主力,一些MCU我们可能会布局2-3家,在产品设计的时候二元化,我们认为不同玩家对供应、对成本平衡竞争体系都很好。我们与这些主要的芯片供应商签订了五家战略合作协议,跟最高层建立了很多战略共识,他们愿意帮我们建创新实验室,帮助我们建立芯片开发、验证、质量失效分析的能力,这种布局很健康。

健康度不一定是说要用国产化替代。芯片一共分8大品类,包含电源、算力、MCU等,最高端芯片目前国产化难度是比较大的,剩下的我们都在尝试国产化,而且定了一些目标,往后我们一年大概国产化率多少。高端芯片部分有其他方案在突破。所以结合方案突破、国产化布局,MCU双资源布局等等,目前我们芯片的品类布局相对还是比较健康的。

问:MEGA之前的表现影响不影响供应商对于纯电的信心?明年纯电车型,理想如何保供?

孟庆鹏: 款纯电车MEGA的量确实不达预期,主要是我们对整个大行情、对市场竞争格局预判不准,给我们投了专厂专线的供应商suffer比较多。

但我们的目标肯定是要让纯电产品起来,这是我们的另外一条腿,如果只有增程一条腿,我们跑不远也跑不快。昨天产品线老大刘杰跟合作伙伴分享了40分钟,从产品到技术到销售整个链条,我们的目标是明年纯电产品成功。

纯电产品现在是有最佳实践的,比如Model Y、Model 3,特斯拉能卖好咱们为什么卖不好?只是说我们按照从0-1的阶段把纯电产品定位好,因为它不是增程,增程已经1到10了。做好纯电产品定位和全盘的操作,我觉得明年是可以成功的。

市占率是我们的目标,还是会想办法把MEGA销量提上去。

问:哪些技术自研,哪些技术外购?

孟庆鹏:我们是根据技术对产品力能否起到核心支撑来进行判断,以及如果零部件/技术交给合作伙伴,整个开发速度能否支撑我们的速度,匹配我们的需求。

第二,如果这个技术是我们接下来要考虑的卡位技术,哪怕只是半年领先都 重要。今年竞争同质化速度 快,我们冰箱沙发大彩电别人半年过后马上就出来了,今天是要抢时机的。

第三是质量一致性的需求。如果质量一致性得不到保障,我们就自己做。

问:刚提到研发费用同比增长25%,约132.5亿,但二季度财报会上CFO预估的研发开支是120亿,中间是会计口径上的差异?

理想冲刺下一个百万辆:只有增程车,跑不快也跑不远

孟庆鹏:研发费用可能是一些统计口径问题,会高于财报数字。

问:L6扩产理想还会再追加投资,供应商投资的话是理想配合还是供应商负责资金?

孟庆鹏:L6扩产是合作伙伴自己掏,现在瓶颈的大概也就3~5家,只要那3~5家扩起来就好了。

问:新势力在烦恼订单交付,理想好像从来没有出现过这个问题,这个过程中容易出现哪些问题,理想是怎么克服的?

孟庆鹏:首先在交付之前,主要是压缩工业化周期以及垂直爬坡。今天新品 速度 快,所以一个新车型构建产品力时,一定要用最快速度上市上量,抓住时机。

这需要最底层的工业化能力。两个重要指标, 个是工业化速度,开发一个项目过往都是3-5年,今天理想汽车只需要18个月就可以做1个新项目开发,速度 重要。国产新势力节奏都普遍快于传统整车厂。下一步我们的目标是进一步加快开发节奏,挑战目标是12个月。

第二是垂直爬产能力,L6 个月13000,理想ONE 个月是1000台,成长了13倍。

量产以后,订单有增有减,一直会滚动。产品、销售、大供应一定要通过集成计划,串联 响应问题。 我们的集成计划包含叫深度互联系统,来 所有信息打通问题。一旦有调整,信息马上传到那里去。

量产抖动还要利用柔性策略,合作伙伴产能也要有兼容性设计,一旦有扩产,很多东西要扩张。我们工厂平时都是生产24天,如果增加产能,某些月生产28天,平稳时期又回到24天生产,这都是柔性策略。要给销售提供足够的弹性空间,来支撑流动性。

我们不可能100%把计划做出来,今天这个市场没办法100%做出来。所以靠这两个来 ,一个是量产前,一个是量产后。

关键词:我们理想供应链